Imagina una sala de 4 personas, un salón con 14 profesionales de alto nivel, un gran salón con las 40 personas que componen tu equipo, o una sala virtual congregando todos los anteriores, y también a consultores, proveedores, contratistas y más. Cada invitado está ahí por su conocimiento, experiencia, responsabilidad y visión. Porque esperas encontrar las mejores respuestas (y preguntas. Valioso activo) para incrementar el valor y reducir el riesgo de tu negocio. Los tienes para ti, en exclusivo. Una masa crítica de valor incalculable (y en términos monetarios, probablemente cuantioso). Los tienes detenidos en el tiempo. Detenidos para que su centro de atención seas tú y tu negocio. Para construir un plan ¡El plan! ¡El único plan!
¿Y qué contiene “El Plan”? Al final del día, contiene dos “columnas”: La de preguntas que podemos contestar, y la de respuestas correctas que contestan las preguntas ¿Alguien ha visto un plan con preguntas que no se pueden contestar? ¿o con respuestas incorrectas? Por supuesto que No. No a priori. Porque a posteriori, la cosa es diferente.
Y cuando el plan falla ¿A qué aferrarse?
El asunto es planear
Si has visto fallar algún plan, no es novedad. Una de las leyes de Murphy dice que: “No hay planes a prueba de tontos, porque los tontos son muy ingeniosos”. No sé si ponerle el mote de “tonto” a la naturaleza y al comportamiento humano. Pero algo de “ingenio” tienen ambos que suelen poner en aprietos a cualquier plan. Y si los planes pueden fallar, más que tener “El Plan”, la invitación es “a planear”. Y si ya congregaste a decenas de invitados para agregar valor a tu negocio, saquémosle la carga de encontrar “Respuestas Correctas” a las “Preguntas que podemos contestar”. Pidámosles que nos ayuden a planear. ¿Les cuento cómo nos fue cuando nos pusimos “a planear” en un Taller de Análisis de Riesgos con GRT Ingenieros?
Para planear, necesitamos algunas condiciones básicas:
Todos cuentan: Si invitamos a alguien, es para que nos aporte desde su visión. No importa su rol, su posición, su formación profesional, su conocimiento o experiencia. Importa lo que puede aportar. Importa lo que puede decirnos quien aprueba una inversión y el operador que le sacará rendimiento a una máquina ¿Por qué valdría uno más que otro cuando estamos planeando?
Foco en el aprendizaje: Pocas veces tenemos la oportunidad de estar sentados en una misma mesa con personas que saben mucho de lo que no sé. Preguntas y respuestas cruzadas permiten incorporar una nueva perspectiva que puede cambiar la forma de resolver las cosas. Un operador puede contar como funciona tal o cual palanca a quien realizó el diseño mediante manuales, al mismo tiempo que escucha el consejo de un par de jefes de turno de como maniobrarla en casos especiales ¿Solo enseña el que más sabe y aprende el que menos?
Transparencia: En un plan, fracasar no está permitido. Pero cuando planeamos, el fracaso es un insumo valioso. Por tanto, ya no es necesario ser “inteligente”. Basta con ser “honesto” en lo que uno sabe, entiende y percibe, y lo mismo espero de los otros para conmigo.
Sobre estas condiciones básicas nos montamos a transformar el taller de riesgo ¿Y cómo lo hicimos? Fundamentalmente, “armando” a los asistentes de herramientas de OnePage para cumplir con las condiciones básicas, y la experticia para montar, ejecutar y moderar Talleres de Riesgos de GRT Ingenieros.
En 24 horas, la promesa de OnePage, diseñamos la experiencia que vivirían los asistentes durante sesiones de talleres. Se contactó a profesionales clave entre los invitados y pruebas “en seco”. Cada detalle cuidado para lograr que el espacio propuesto permitiese generar la atmósfera deseada.
¿Qué pasó con “El Plan”?
El taller de análisis de riesgo, bajo la metodología FMEA, se ejecutó en 2 sesiones. Cada una, de 5 horas. El objetivo trazado era claro: Revisar el grado de criticidad de eventos de riesgos previamente evaluados. Como logro específico de las sesiones estaba determinar el nivel de riesgo de una decena de eventos que el equipo preliminarmente había identificado como “Catastrófico”. Determinar el nivel de riesgo con relación a la probabilidad que el evento ocurriese y la severidad de sus consecuencias, con el fin de establecer si era necesario la incorporación de medidas de controles adicionales.
El desafío era bastante similar al trabajo previo realizado, pero ahora bajo el escrutinio y criterios de los líderes del negocio y un par de decenas de profesionales expertos, de diversas compañías y roles, fueron invitados para estos fines.
El inicio de la primera sesión arrancó como es habitual en este tipo de talleres. Ronda de presentación de participantes, breve explicación del proyecto y metodología. Luego, la parte novedosa: el uso de herramientas electrónicas para llevar registro de los aportes de cada participante. Es honesto reconocer que la novedad no estaba en el uso de una “herramienta electrónica”, que más de algún asistente comentó, y otro añadió malas experiencias con la práctica de “votar” y contabilizar en tiempo real. La novedad estaba en la visión digital para lograr los propósitos perseguidos, que estaban próximos a experimentar.
Dicen que la primera es la que más cuesta. La inercia natural de este tipo de talleres, de explicarlo todo, mostrarse inteligente, montar un monolito sobre la “respuesta correcta” se manifestó a sus anchas. En términos simples un taller presencial, que la mano se levanta con un clic. El resto de las prácticas parecen no cambiar: estaba presente el que toma el micrófono y no lo suelta, el que impone su visión con tono golpeado y el que sutilmente intenta decidir por todos basados en “sus apuntes”. Quizás la mayor novedad está en la distracción, ahora podemos ver el celular y también atender otros asuntos domésticos. Los excluidos de la conversación seguían siendo los mismos.
En efecto, el efecto “votación” generaba la ansiedad de que aquel monolito de la “verdad”, de “de los que más saben” fuera reubicado (lo que no ocurre tradicionalmente en un taller presencial. Pues su palabra es ley). Por este motivo, no poca energía se derramó sobre los micrófonos para asegurar que, sin lugar a duda, los participantes silenciosos colocaran el monolito en el lugar latamente impuesto.
Pero llegó el momento de la votación. El caos invadió la nube. Cada uno detrás de su monitor observando su marca en la pantalla junto a la del resto. La percepción de la Probabilidad y Severidad podía verse dispersa en tiempo real ¡No había una respuesta correcta!
Quizás, el momento de mayor caos. Y siguiendo con la honestidad, el de mayor temor del moderador que veía un desmadre en los micrófonos. Y, quizás el momento de mayor éxtasis de quienes planeamos tamaña experiencia. En medio de la confusión, la primera reflexión abrió el camino: No importaba que tan dispersos estaban los puntos en la pantalla, ninguno de los participantes consideró que el nivel de riesgo requería medidas de control adicional ¿No era valioso que, a pesar de los distintos puntos de vistas, nadie sintiese la necesidad de desvivirse por ese riesgo? Existía dispersión, pero también un valor de tendencia conciliadora.
Fue justo lo que necesitábamos para iniciar el proceso de aprendizaje. El momento en que el moderador retomó el mando, y preguntó a viva voz: Quien marcó en tal o cual extremo ¿podría explicarnos que está viendo que el resto no observa? Y el acto fue mágico. La palabra paso a los “marginados”. Se explicaron sus motivos, sensaciones y visiones. Y sobre éstos, otros pudieron argumentar, expresar puntos de vistas. El protagonismo de los “que más saben” fue diferente: no tenía que demostrar a nadie que estaban en lo correcto. Solo explicar, de su conocimiento y experiencia, se inclinaban por tal o cual visión. Incluso, incorporar un nuevo dato o información para reflexionar y transformar, incluso, su percepción inicial. Un flujo de conocimiento recíproco apareció. El golpe de gracia vino en ese momento, dotados con la opción de “revotar”, los asistentes podían cambiar su visión primaria, si consideraban que el nuevo conocimiento adquirido modificaba su forma de observar las cosas.
Digamos que hubo modificaciones con respecto a la primera “votación”. Nada de unanimidad, pero un valor relativamente consensuado más claro, y un ánimo diferente. No era necesario un único valor para seguir. No era necesario tener “El Plan”.
Lo que paso en el resto del taller, no es más que una anécdota. La revisión de los eventos fue cada vez más rápida, con menos dificultad, y más conversación y aprendizaje. El ser humano aprende rápido, y el botón para “revotar” fue utilizado indiscriminadamente. Terminado el taller, no solo habíamos cumplido con lo presupuestado. También teníamos información, que otrora, no existía: la divergencia.
Solo para terminar la historia, al término de cada taller no solo habíamos cumplido el objetivo trazado. También cada dato e información estaba colectada, procesada y desplegado en formato de informe en formato digital. Listo para la redacción de las conclusiones y emitir.
Esto no termina, hasta que termina
El taller solo permitió revisar una pequeña parte de los eventos de riesgos identificados. Decenas de eventos más faltaban por revisar ¿Qué hicimos? Extendimos el taller. Ahora en la intimidad de cada asistente. Botonera en mano, y un tablero interactivo, cada participante pudo continuar compartiendo su visión acerca de cada uno de los eventos. Es cierto que la participación no es tan efectiva de forma individual, comparado en un taller. Pero es posible continuar más allá de un tiempo acotado. Durante un par de semanas, llegaron más respuestas ¿Con las últimas respuestas estaba todo terminado?
Aquí es donde quienes nos propusimos a hacer el gran giro sentimos estar convirtiendo un gol que bien vale un mundial. Nos pusimos a aprender y a apagar botones en el tablero de resultados construido para tales fines. Puede que el número de respuestas no fuese significativo, pero quisimos hacer una prueba: ver la consecuencia del equipo que evaluó los eventos identificados previamente al taller ¿Tenían la misma percepción de riesgos antes y después del taller? ¡Hubo cambio en más de la mitad!
Al comparar registros entre personas de diferentes compañías y personas, el movimiento no seguía una tendencia. Una afinidad por compañía o rol. Dentro de una misma compañía, podía haber posiciones similares y disímiles en cada caso.
Después de todo ¿Quiere decir alguien está mal, equivocado, hizo un mal trabajo? Por supuesto que no. Sería un atrevimiento sacar conclusiones de un taller, con un número limitado de participantes. Pero es plausible afirmar que los muros de las defensas corporativas desaparecieron, y que hay información que permite deducir dónde ser requiere poner más atención. El resultado obtenido está tan lleno de honestidad y la cantidad de opciones para enfrentar el riesgo del negocio, la incertidumbre del negocio es suficientemente valiosa y humana para que la gestión se vuelve en una estrategia de planeamiento continua. Levantar más información, revisar con más detalles, realizar una capacitación, ajustar un procedimiento, y tantas otras cosas. Una gestión de riesgos en un nuevo nivel.
¿Y El Plan? Ahí está. Basta con tomar aquellas oportunidades que creemos como las más certeras. Y si algo falla, tenemos más opciones para reformularlo. Lo aprendido y registrado, no lo quita nadie.
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